как НАЙТИ директора по маркетингу

Если вы ищете директора по маркетингу, скорее всего, уже заметили: на рынке десятки специалистов, но найти того, кто действительно сможет управлять, принимать решения и влиять на рост компании, — непросто. Один слишком «креативный», другой не умеет выстраивать команду, третий хорош в digital, но теряется в стратегии. В этой статье я, Луиза Валеева, HR-специалист и владелец кадрового агентства, расскажу, как найти управленца, который возьмёт на себя стратегию, команду и системное развитие маркетинга.

Когда компания говорит, что ищет директора по маркетингу, за этим может стоять десяток разных ролей. Одному бизнесу нужен стратег, другому — digital-руководитель с аналитическим мышлением, третьему — человек, способный собрать отдел с нуля и управлять подрядчиками. Без четкого запроса наём превращается в обычный перебор резюме. Я обычно делю кандидатов на четыре типа:

• Стратег — тот, что формирует позиционирование, управляет брендом, выстраивает рост на уровне всей компании;

• Операционный — тот, что фокусируется на систематизации, контроле, эффективности процессов;

• Digital-эксперт — тот, что умеет выстраивать цифровую стратегию, управлять каналами и анализировать эффективность;

• Контентный или бренд-менеджер — тот, что отвечает за смыслы, коммуникацию, имидж компании.

Определите, какие зоны ответственности должен закрыть кандидат и будет ли принимать решения самостоятельно. Также учитывайте опыт в вашей нише: B2B, B2C, розница, digital-продукты, услуги — всё это влияет на стратегию и инструменты. Ещё один момент — управленческий стиль. Даже сильный специалист может не подойти, если у него другой темп, уровень автономии или культура взаимодействия с командой.

Разместить вакансию на платформах по поиску сотрудников — простое, но далеко не самое эффективное действие. Сильные директора по маркетингу редко находятся в поиске: у них нет обновлённого резюме на hh.ru, и они не отслеживают вакансии. Поэтому стандартные каналы дают максимум откликов, но из них будет минимум релевантных. На практике работают другие подходы. Где можно найти нужных кандидатов:

• Telegram-каналы. Например, карьерные чаты и профессиональные комьюнити. Здесь важно правильно сформулировать запрос.

• LinkedIn. Эффективнее всего работает, когда вы не просто размещаете пост, а сами находите подходящие профили и пишете кандидату лично, с коротким и понятным сообщением.

• Профильные мероприятия и сообщества. Место, где можно увидеть человека в деле: услышать, как он думает, какие задачи решал.

• Личные рекомендации. Через партнёров, клиентов, бывших коллег часто можно выйти на тех, кого в открытом доступе не найти.

Хорошие кандидаты не откликаются на общие слова. Фразы вроде «дружная команда» или «интересные задачи» ни о чём не говорят — они есть в каждой второй вакансии. Чтобы привлечь профессионала, нужно говорить предметно: зачем вы нанимаете человека, какие задачи ему предстоит решать и что он получит на выходе. Вот из чего должна состоять вакансия:

• О компании. Чем занимаетесь, какой этап роста, в чём специфика.
• Зачем вам директор по маркетингу. Что сейчас не работает, чего не хватает.
• Какие цели перед ним стоят. На 3–6 месяцев, без общих слов.
• Что вы предлагаете. Условия, зона ответственности, формат взаимодействия.
• Процесс найма. Сколько этапов, кто принимает решение, будет ли тестовое.

Ниже — пример вакансии, которая ничего не даст:
«Мы ищем директора по маркетингу, который поможет развивать компанию, усиливать бренд и выстраивать коммуникации. У нас интересные задачи, амбициозные цели и дружная команда.»
Такой текст можно подставить в вакансию любой компании, и ничего не изменится. Он не рассказывает, куда приходит человек, что ему предстоит делать и в чём его ответственность.

Даже если вы чётко описали вакансию и получили отклики от сильных кандидатов, это только начало. Далее важно разобраться, кто из них действительно сможет решать вашу задачу.

В резюме директора по маркетингу важно не только название компании или отрасль, но масштаб задач и уровень управленческой ответственности. Один человек действительно управлял всей маркетинговой функцией: формировал стратегию, принимал решения, собирал команду, влиял на финрезультаты. Другой — координировал подрядчиков в рамках одного канала, но занимал формально ту же должность. По формулировкам это может звучать похоже, но глубина участия и влияние на бизнес — совершенно разные.

Я всегда смотрю на конкретику: какими зонами руководил кандидат, за какие бюджеты отвечал, какое влияние имел на стратегические решения. Что именно входило в его зону ответственности: бренд, PR, digital, CRM, партнёрства. Кто был в подчинении: маркетологи, аналитики, контент-команда. Как часто он взаимодействовал с топ-менеджментом и владельцем компании.

Ещё один важный показатель — динамика роста. Как менялась зона ответственности, какие задачи добавлялись, становился ли специалист участником кросс-функциональных процессов. Если человек несколько лет оставался на одной и той же позиции с одинаковым функционалом — это может быть сигналом. Иногда это выбор самого специалиста, иногда — ограничение в компании, но в любом случае это важно уточнить.

Также я обязательно учитываю контекст, в котором человек работал. В одном случае директор строил систему с нуля, без команды и с ограниченными ресурсами. В другом — управлял отделом в 15 человек и взаимодействовал с тремя подрядчиками одновременно. Важно понимать, в каком масштабе он привык действовать и справится ли с тем, что нужно именно вам.

Не просите кандидата пересказывать резюме. На интервью важнее не список его задач, а то, как он принимал решения и на что опирался, когда выбирал стратегию или менял план. Один и тот же кейс в разных условиях — это разный опыт. И чтобы его оценить, нужно спрашивать не «что вы делали», а «почему вы сделали именно так».

Я всегда фокусируюсь на прикладных вопросах. Не спрашиваю «как вы относитесь к бренду» или «что вы думаете о digital-маркетинге». Это ничего не даст. Лучше разбирать реальные кейсы, в которых кандидат принимал участие. Вот примеры вопросов, которые помогают увидеть, как человек мыслит и что он умеет:

• С чего вы начали, когда пришли в последнюю компанию? Как определяли, что делать в первую очередь?
• Как расставляли приоритеты, если ресурсов не хватало? Что было для вас самым важным в первую очередь?
• Как принимали решение о смене стратегии, если предыдущая не давала результатов?
• Что делали, если прогноз не сходился с реальностью? Как вы анализировали причины?
• Как выстраивали работу с командой? Как принимали решения по распределению зон ответственности и роли в отделе?

Я предлагаю давать тестовую задачу, если нужно убедиться, что кандидат способен работать в ваших условиях. Она сможет многое прояснить, но если составлена верно.

Хорошее тестовое — короткое и прикладное: оно не отнимает у человека полдня. Цель задания — увидеть, как человек думает, на что обращает внимание, как формулирует предложения. Например, можно предложить:

• Посмотреть текущую воронку (если есть данные) и озвучить 2–3 гипотезы для роста;
• Разобрать кейс из вашего опыта и рассказать, как бы он с ним работал;
• Обозначить, с чего начнёт в первый месяц: какие зоны посмотрит, какие действия приоритетны.

Если вводных данных нет или вы не хотите их раскрывать, можно провести кейс-интервью: задать ситуацию и попросить кандидата подумать вслух. Этого достаточно, чтобы оценить подход.
Важно: проверять результат должен тот, кто понимает, что именно он оценивает. Если в команде нет человека с нужной экспертизой, формальное тестовое не даст пользы.

Даже при хорошем процессе найма бывают ситуации, когда кандидат не справляется или не встраивается в команду. Это не всегда чья-то ошибка — чаще это нестыковка ожиданий, задач и контекста, которую можно было предотвратить на старте. Ниже — ситуации, которые часто встречаются в практике.

Бывает, кандидат уверенно говорит, хорошо держится, ссылается на известные компании, использует правильную терминологию. Но за этим может не быть нужного опыта. На интервью всё звучит убедительно, но уже в работе оказывается, что человек не управлял процессами, не формировал стратегию и не принимал самостоятельных решений.

Это происходит особенно часто в компаниях, которые нанимают управленцев впервые. Есть ощущение: если человек работал в крупном или узнаваемом бренде, значит, он точно профессионален. Но вопрос не в названии компании, а в роли кандидата внутри неё. Он мог быть там маркетинг-директором, но без права принятия решений. Или отвечал только за один узкий канал.

Даже если по резюме и интервью всё подходит, важно задать себе вопрос: почему именно этот человек идёт именно в вашу компанию и именно сейчас? Иногда кандидат рассматривает позицию как временный вариант. В этом случае у него может просто не быть внутреннего ресурса на запуск процессов с нуля или достижение определённых целей.

Иногда кажется, что лучше кого-то нанять сейчас, чем ждать дольше. Особенно если срочно нужны заявки, нет упаковки, запусков. В такой ситуации легко пойти по пути наименьшего сопротивления и утвердить первого подходящего по уровню, даже если есть сомнения.

Маркетинг-директор — это не просто человек, который «разбирается в рекламе» или «работал в диджитале». Это управленец. Но иногда берут специалиста, который был сильным исполнителем — запускал кампании, писал стратегии, делал аналитику — но не управлял другими людьми. А значит, ему может быть сложно выстроить процессы, расставить приоритеты, делегировать задачи.


Даже при выстроенном процессе наём директора по маркетингу — задача непростая. Здесь важно всё: правильно сформулировать запрос, точно оценить опыт кандидата, проверить мотивацию и управленческий профиль. Одно неверное решение — это несколько месяцев безрезультатной работы, потерянные деньги и необходимость начинать всё сначала.

Поэтому такие решения проще и надёжнее доверить тем, кто понимает специфику роли, знает, где искать нужных специалистов и умеет отсеивать тех, кто не справится с задачей. В моём агентстве вам помогут найти директора по маркетингу, который будет соответствовать вашей сфере и целям.