Сбор рекомендаций
о кандидате

Поиск сотрудника — долгий и сложный процесс, результат которого практически невозможно спрогнозировать. При найме нового работника я оцениваю не только информацию из резюме и собеседования, но и рекомендации с прошлого места работы. Обратная связь о соискателе от руководителя или бывших коллег позволяет мне составить полноценное представление о человеке и понять, насколько он подходит компании. Однако такая проверка не может гарантировать объективной оценки кандидата, легкую адаптацию на новом рабочем месте и неожиданных фактов, способных повлиять на мое мнение. Поэтому сбор рекомендаций можно назвать одним из обязательных этапов оценки сотрудников, но не решающим фактором при принятии решения.

Я советую запросить у кандидата контакты людей, которые могли бы дать о нем характеристику. Это вполне нормальная практика, так как зачастую специалисты изначально указывают в резюме, что готовы предоставить рекомендации. Лучше сказать о своем желании прямо и объяснить, что это ускорит получение оффера. Сбор информации в тайне от соискателя нарушает ФЗ “О персональных данных”, а еще может оттолкнуть человека, если, к примеру, он не сообщал работодателю о намерении уволиться

Другой вариант, который я использую, — позвонить в отдел кадров предыдущего места работы и уточнить, кто может помочь с характеристикой соискателя. Этот способ подходит, когда у кандидата нет контактов подходящих людей. Из списка рекомендателей следует выбирать тех, кто сможет прокомментировать нужные навыки: коллеги из отдела оценят роль человека в коллективе, руководители — эффективность и умение мыслить стратегически, а подчиненные — характер и личностные особенности.

Если претендент предоставил вам контакты, то необходимо убедиться, что полученные данные действительно принадлежат коллегам с его бывшего места работы. Это поможет избежать ситуации, когда характеристику дает родственник соискателя.

Также вы можете воспользоваться услугами службы безопасности, но перед этим кандидат должен подписать согласие на обработку персональных данных. Иначе передача информации о человеке специалистам в СБ будет незаконной. По моему опыту, в зависимости от будущей должности, проверка может включать расследование о наличии судимости, состоянии физического или психического здоровья, привлечении к ответственности, финансовом и семейном положениях, опыте работы, кредитной истории, родственниках претендента и так далее. По итогам сотрудники службы составляют рекомендацию для работодателя о том, насколько соискатель благонадежен.

В начале беседы с рекомендателем важно попросить его отвечать полно и беспристрастно. Например, объясните, что каждый имеет свои особенности и вы это понимаете, поэтому готовы оказать помощь при адаптации кандидата. А честное мнение о претенденте поможет узнать, насколько будущее место работы ему подойдет. При этом стоит упомянуть, что разговор останется конфиденциальным вне зависимости от принятого решения касательно найма сотрудника.

Как правило, рекрутеры собирают данные в письменной и устной форме. Чтобы убедиться в достоверности получаемой информации, я провожу встречу очно, по телефону или видеосвязи. Общение в мессенджерах или через email-письма имеет более официальный характер и не позволяет оценить невербальные сигналы собеседника.

Личная беседа с рекомендателем — быстрая и удобная возможность собрать рекомендаций, которая сэкономит время и принесет максимальную пользу всем участникам разговора. При этом в первую очередь необходимо предупредить о себе посредством предварительного звонка или сообщения, так как немногие согласятся обсуждать подобную тему без подготовки. Лучше заранее представиться, описать ситуацию и выбрать подходящее время. Также это позволит собеседнику подготовить более подробный и развернутый ответ.

Получить желаемый результат поможет правильное построение диалога: начните с вопроса о том, в каких трудовых отношениях рекомендатель был с кандидатом, а затем обсудите его характеристику применительно к вакансии. Кроме этого, я часто уточняю, как бывший сотрудник справлялся с обязанностями, в каких условиях работал, какие ошибки или неудачи совершил, как выходил из проблемных ситуаций и так далее. Общие вопросы о кандидате не помогут узнать нужную информацию — по инерции рекомендатели начинают с рассказа о лучших качествах работника или нерелевантном вакансии опыте. Это не даст полную характеристику о претенденте и его навыках.

Для многих компаний навыки социализации сотрудников имеют основное значение, особенно, если деятельность связана с регулярным общением с людьми или когда в коллективе сложилась особая атмосфера. А на одном или нескольких собеседованиях бывает трудно оценить уровень эмоционального интеллекта и умение кандидата взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оценки со стороны — лучший способ узнать об этих качествах. Обсуждая соискателя с рекомендателями, задавайте вопросы о мотивации работника, склонности к эмпатии, способности к самоконтролю и навыках общения с командой.

Соответствие ценностных ориентиров потенциального сотрудника и корпоративной культуры компании является залогом успешного и продуктивного сотрудничества. В противном случае новому работнику будет сложно добиться успеха даже при наличии всех необходимых навыков. Сбор рекомендаций поможет узнать о бытовых привычках, культурных предпочтениях и отношении кандидата к конкуренции в коллективе, соблюдению рабочего графика и командной работе. Например, если в вашей компании нет гибкого графика и вам важна пунктуальность, обязательно спросите об этом у рекомендателей.

Если нужно прояснить перспективы роста кандидата в вашей компании, я спрашиваю у собеседника об опыте прохождения обучения сотрудником на бывшем месте работы. Важно, чтобы рекомендатель отметил у претендента наличие или отсутствие вовлеченности, любознательности или стремления к получению новых навыков. Это особенно важно, если вакантная должность предполагает постоянное развитие или работу с новым направлением деятельности компании.

Как правило, при разговоре я внимательно слежу, насколько откровенно собеседник отвечает на вопросы. Множество молчаливых пауз, колебания или расплывчатые ответы свидетельствуют о неуверенности или незнании. Например, если при вопросе “Справится ли претендент с обязанностями на новой должности” референт отвечает общими фразами, скорее всего, он не знает, что сказать, но не хочет казаться некомпетентным. В этом случае лучше спрашивать конкретно: “По вашему мнению, для какой должности подойдут имеющиеся сильные стороны и навыки человека?”.

Также если в речи рекомендателя присутствуют оценочные прилагательные и практически нет фактов и цифр — высока вероятность, что обратная связь была формальной или соискатель подговорил бывшего коллегу оставить хороший отзыв. После разговора следует сопоставить слова собеседника с информацией, полученной от кандидата на интервью.

Я придерживаюсь правила, что вопросы должны быть конкретными и касаться сильных и слабых сторон кандидата: его мотивации, достижений и поведения на работе. А еще иногда прошу привести примеры реальных рабочих или жизненных ситуаций, связанных с бывшим сотрудником. В целом, вопросы можно разделить на несколько категорий.

Помогут понять контекст прошлой работы претендента, правильно оценить его опыт, качества и заслуги. Например, если при собеседовании кандидат показался конфликтным, то дело может быть не только в специалисте — возможно, бурные споры были элементом корпоративной культуры компании.

Примеры карьерных вопросов:

• Сколько времени сотрудник проработал в компании?
• Какие у него были обязанности?
• С кем ему приходилось взаимодействовать больше всего?

Нередко специалисты “приукрашивают” свои навыки и опыт, чтобы быть более востребованными и просить большую зарплату. Поэтому сбор мнения со стороны в этом аспекте позволит узнать правду.

Вопросы на оценку знаний, умений и результатов нужны, чтобы узнать, справится ли кандидат с задачами вакантной должности. Понять это помогут вопросы:

• Каких результатов специалист смог добиться за время работы?
• Какие слабые и сильные стороны он проявлял?
• Каких качеств ему не хватало и почему?
• Насколько вы оцениваете деятельность сотрудника и почему?

Если кандидат претендует на должность топ-менеджера, важно спросить, как он выстраивал управленческие процессы и деловые отношения в команде. Возможно, свойственный ему тип руководства не подойдет вашей компании.

Такие вопросы связаны с soft skills — навыками ответственности, внимательности, стрессоустойчивости, коммуникации, разрешения конфликтов и так далее. Например:

• Как специалист справлялся со стрессовыми ситуациями?
• Как воспринимал критику и негативный фидбэк?
• Конфликтовал ли с коллегами/руководителями?
• Как исправлял ошибки?
• Как коммуницировал с коллективом?

Позволят подвести итоги беседы и закрепить полученную информацию. Так, можно спросить рекомендателя о том, насколько легко ему дался уход сотрудника, хотел бы он его вернуть на работу, обращается ли он к нему по каким-либо вопросам до сих пор и так далее. Вполне допустимо задавать и другие вопросы — их характер зависит от должности собеседника, длительности сотрудничества с кандидатом и других факторов.

Также немаловажно отметить, какие темы нежелательно поднимать в диалоге с референтом. Собирая рекомендации, не стоит спрашивать о национальности, возрасте, состоянии здоровья, семейном положении, наличии детей, финансовом статусе, социальных взглядах, религии и так далее. В противном случае рекомендателю может показаться, что рекрутер желает собрать сплетни или принимать решение, отталкиваясь от личных характеристик. Кроме этого, до кандидата может дойти информация о повышенном интересе будущего работодателя к его личной жизни, тогда может не только отпасть вопрос о трудоустройстве, но и испортится репутация компании.

Главными целями сбора рекомендаций являются подтверждение сведений о карьерных успехах и формирование полноценного представления о личности соискателя. Поэтому обычно рекрутеры опрашивают нескольких людей: непосредственного руководителя и коллег или подчиненных. Такой способ оценки имеет название “360 градусов”, так как позволяет получить всестороннюю информацию от тех, кто был в разных ролях по отношению к кандидату. Методика требует значительного количества времени и трудовых затрат, но это выгоднее ситуации, когда новый сотрудник не соответствует задачам компании.

Структуру будущего разговора с рекомендателем лучше составить заблаговременно, чтобы диалог получился продуктивным. Примерный план вопросов может выглядеть так:

1. Какую должность специалист занимал в компании?
2. Какие задачи стояли перед ним?
3. Сколько вы проработали вместе?
4. По каким вопросам взаимодействовали?
5. Как вы можете охарактеризовать его отношение к работе?
6. Какие его качества хочется выделить особенно?
7. В каких условия проходила работа? Были ли факторы, влияющие на ее результат?
8. Какие основные достижения были у сотрудника?
9. Как складывались отношения специалиста с командой/руководством?
10. Какие слабые и сильные стороны человека вы можете назвать?
11. Каких навыков или качеств не хватало работнику для более эффективного результата?
12. По каким причинам сотрудник решил уволиться?
13. Готовы ли вы возобновить сотрудничество со специалистом, если представится такая возможность?

Также при сборе рекомендаций будущего руководителя список можно дополнить вопросами, связанными с количеством человек в подчинении, способами и эффективностью управления и другими.

Подводя итоги, я могу тезисно выделить основные ошибки при сборе информации, озвученные в статье:

• Во-первых, не нужно собирать характеристику без предупреждения кандидата, так как это неправильно ни со стороны закона, ни со стороны этики.
• Во-вторых, звонить рекомендателям без предварительной договоренности также не стоит, поскольку человек может быть занят или не готов к разговору, что уменьшит его желание давать объективную оценку или в целом общаться с рекрутером.
• В-третьих, не следует задавать вопросы, не связанные с работой, поскольку это может натолкнуть рекомендателя или кандидата на мысли о непрофессионализме рекрутера и субъективной оценке кандидатов будущим работодателем. А также возможно снижение репутации компании в связи с плохим отзывом соискателя.

Чтобы процесс сбора характеристики потенциального сотрудника был качественным и результативным, процессу необходимо уделить немало времени и внимания: запросить или найти контакты, подготовить список вопросов, провести встречу с одним или несколькими рекомендателями, оценить полученную информацию и так далее. В компаниях подобные обязанности относятся к должности рекрутера или hr-специалиста, а иногда к данному вопросу подключаются руководители или даже предприниматели. В связи с этим процесс закрытия вакансии может растягиваться на недели, месяцы или годы, что тормозит развитие бизнеса и снижает производительность коллектива.

Эффективным решением проблем, связанных с подбором персонала, может стать обращение к профессионалам. Кадровое агентство Луизы Валеевой поможет найти квалифицированных сотрудников, которые подойдут компании и продемонстрируют ответственный подход к работе, высокий уровень знаний и умений и многое другое. Наша HR-команда пройдет все этапы поиска, собеседований и сбора рекомендаций потенциальных работников и обеспечит качественное предоставление услуг по найму специалистов любого направления деятельности.